8(495)223-05-34

Внедрение системы энергоменеджмента

 

energoeffekt_s[1]

Система энергетического менеджмента (далее – СЭМ) – это комплекс взаимоувязанных друг с другом и взаимодействующих между собой структурных элементов организации, опирающихся на сформулированные организацией энергетическую политику, цели и задачи деятельности по энергосбережению и повышению энергоэффективности, а также механизм (специальные процессы и процедуры), позволяющий достигать поставленных целей.
СЭМ представляет собой комплексный инструмент, позволяющий организации любого типа и размера независимо от условий географического, культурного или социального характера разработать системы и процессы, необходимые для улучшения энергетической результативности, включая энергетическую продуктивность (КПД по энергии), использование и потребление энергии.
Энергетический менеджмент целесообразно рассматривать как совокупность управленческих методов повышения энергоэффективности организации, в отличие от инженерных, технических, технологических и прочих. Выделяя управленческие (организационные, административные) способы влияния на энергетическую эффективность, следует понимать определенную условность такого деления. Очевидно, что лишь совокупность различных мер – как управленческих, так и следующих за ними технических, – индивидуально подобранная для каждого конкретного случая, даст оптимальный результат. Сами по себе инженерные решения и технические инновации также приведут к более эффективному использованию энергетических ресурсов, однако именно их подчинение выстроенной в организации управленческой системе сделает устойчивым как процесс повышения энергоэффективности, так и в целом функционирование самой организации.
Не раз отмечалось, насколько огромен и одновременно недорог в реализации организационный потенциал энергосбережения. Так, например, анализ, принятой в Свердловской области Региональной программы повышения энергоэффективности, показал, что эффект от реализации организационных мероприятий и внедрения системы энергоменеджмента в 1,9 раза выше, чем в среднем по всем мероприятиям программы, и в 2,2 раза выше, чем от технических и технологических мер.

 

Целями внедрения СЭМ являются:

• обеспечение интеграции деятельности по энергосбережению и повышению энергетической эффективности в общую структуру;

• обеспечение более эффективного использования энергетических ресурсов;
• улучшение сравнительного анализа, документирования и отчетности;
• сокращение производственных отходов;
• прозрачность и обмен знаниями в области управления энергоресурсами;
• стимулирование внедрения инноваций, оценка и назначение приоритетов при внедрении новых энергоэффективных технологий.
 

СЭМ дает возможность:

• определить состояние системы учёта энергетических ресурсов с разработкой плана по её модернизации;
• увидеть распределение энергоресурсов внутри организации как в натуральном, так и в стоимостном выражении;
• провести анализ схем энергоснабжения с разработкой мероприятий по их модернизации;
• осуществлять эксплуатацию эффективного, современного и надёжного энергетического оборудования;
• получить механизм решения проблем, связанных с неэффективным или нерациональным использованием энергоресурсов;
• получить дополнительные статьи стабильного дохода;
• сократить общий объем затрат на энергетические ресурсы;
• определить состояние энергетического хозяйства и технических систем в цифрах с разработанным планом модернизации на инвестиционной основе;
• участвовать в разработке планов оптимизации систем энергоснабжения;
• привести обязательные документы, касающиеся энергетического хозяйства, в соответствие с действующими нормами, правилами, стандартами;
• получить прозрачную задокументированную систему области использования СЭМ;
• четко распределить ответственность сотрудников организации на всех уровнях;
• создать современный механизм управления процессами энергосбережения в организации.

 

Методология СЭМ основана на замкнутом цикле постоянного улучшения Деминга[1], включающем в себя четыре этапа: планирование, исполнение, проверка и корректировка – «Делайте – Проверяйте – Действуйте» (так называемый цикл PDCA «Plan – Do – Check – Ac t» Деминга).

 

Алгоритм действий в рамках одного цикла изображен на рисунке 1.
Этап планирования предусматривает проведение энергетического обследования (диагностического аудита энергопотребления), анализ полученных данных, расчет исходных (базовых) показателей потребления организацией энергетических ресурсов, выявление областей существенного потребления энергии (энергоемких процессов) и других энергетических характеристик, формулирование целей и задач в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности и разработку программы мероприятий, необходимых для улучшения энергетических характеристик в соответствии с энергетической политикой организации.
На этапе исполнения происходит реализация намеченных мероприятий.
Этап проверки предполагает мониторинг (включая измерения) процессов и ключевых характеристик деятельности в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности в сопоставлении с энергетической политикой, целями и задачами, выявление и документирование несоответствий (невыполнения требований) и составление отчетов о полученных результатах.
Этап корректировки предусматривает анализ результатов реализации мероприятий по энергосбережению и повышению энергетической эффективности и устранение причин несоответствия, а не просто коррекцию планов. После этого цикл, направленный на постоянное повышение энергетической эффективности организации и улучшение СЭМ, повторяется.
Реализация каждого этапа также осуществляется на основе методологии цикла PDCA и включает в себя этапы планирования, исполнения, мониторинга результатов и корректировки. Этим обеспечивается единство процедур и требований, адаптивное управление на основе быстрой обратной связи и возможность сквозного документирования процессов, что существенно повышает эффективность деятельности.

Применение цикла PDCA в системе энергетического менеджмента
Разработка СЭМ начинается с первого основополагающего момента: разработки и утверждения энергетической политики организации. Энергетическая политика – официальное заявление высшего руководства организации об основных намерениях и направлениях деятельности в отношении энергетической результативности. Энергетическая политика должна быть доведена до каждого сотрудника организации.

Второй основополагающий момент — формирование высшим руководством общих контуров СЭМ: определение границ применения СЭМ, назначение своего представителя по СЭМ, создание рабочей группы по СЭМ.

Третьим основополагающим моментом является проведение энергетического аудита, выявление проблемных областей в потреблении энергетических ресурсов, определение и утверждение базовой линии – фактического состояния процессов, связанных с энергетическими ресурсами, в определенный момент времени. Базовая линия необходима для оценки результативности деятельности в области энергосбережения.

Четвертый основополагающий момент – составление и реализация планов мероприятий, направленных на повышение энергетической и энергетической эффективности организации, решение вопросов, связанных с выявленными проблемными областями потребления энергетических ресурсов, формирование системы, направленную на постоянное улучшение показателей энергоэффективности.

Пятым основополагающим моментом является заинтересованное участие высшего руководства в контроле и анализе результатов деятельности по энергосбережению и повышению энергетической эффективности, деятельности СЭМ, принятии решения, направленных на развитие СЭМ и деятельности по энергосбережению и повышению энергетической эффективности в целом.

В практическом плане энергетический менеджмент предусматривает ряд функций, выполнение которых дает объективную информацию об основных потребителях топлива и энергии, энергоэффективности различных процессов и отдельных видов продукции, резервах снижения энергопотребления.

Ключевые направления внедрения СЭМ в организации

Институциональные изменения. Прежде всего, необходимо соответствующим образом изменить структуру управления организацией в зависимости от ее размера и сложности. Для этого следует назначить ответственных за эту работу, наделив их полномочиями и предоставив ресурсы. Целесообразно, при наличии ресурсов, создание на этапе планирования рабочей группы, которая должна координировать деятельность различных подразделений (производственных, финансовых, коммерческих и проч.), разработать необходимые процедуры, описать их регламентирующими документами. Также обязательным элементом является назначение специального представителя из числа высшего руководства, который обеспечивает необходимую организационную и административную поддержку деятельности по внедрению СЭМ и осуществляет контроль.
Обучение персонала. О приоритете энергоэффективности необходимо соответствующим образом проинформировать как высшее руководство, так и руководителей среднего звена и рядовых сотрудников. В результате каждый сотрудник должен четко понять, как это отразится на его должностных обязанностях, в какие сроки и что он должен будет делать. Такое информирование – мера не одноразовая. От первого объявления о разворачивании работы по повышению энергоэффективности до отлаженного механизма и прозрачности в функциях и ответственности может пройти весьма значительное время, в течение которого необходимо будет проводить обучение и тренинги, разрабатывать инструкции и положения. Скорее всего, в первую очередь потребуется обучение, которое можно провести собственными силами, – о необходимости и экономическом эффекте энергосбережения, о плане работы для этого и ожидаемых результатах. На следующем этапе, когда работа развернется в отдельных подразделениях, возникнет потребность в более узкоспециализированных знаниях, например, по использованию нового оборудования, эксплуатации приборов учета и регулирования, применению новых технологий и т.д. К реализации такого обучения, конечно, разумно привлечь профессионалов со стороны.
Стимулирование. Логичным продолжением работы с персоналом является использование мотивационных и стимулирующих мер и даже механизмов для сотрудников и подразделений, добившихся лучших результатов в экономии энергетических ресурсов. В бюджетных организациях новое законодательство предусматривает возможность направления сэкономленных средств на цели премирования работников, способствовавших такой экономии.
Обязательное энергетическое обследование. Чтобы составленный и заполненный по результатам обследования энергетический паспорт не стал формальным документом, важно обеспечить его реальное наполнение, а именно: должны быть выяснены области, где находится основной потенциал энергосбережения организации, предложены рекомендации по его реализации. Энергетический паспорт должен содержать не типовые рекомендации, которые можно встретить на профильных сайтах, а индивидуальные, соответствующие конкретным условиям предприятия.

Объектами энергообследования должны стать как здания, так и системы (например, в случае наличия собственной котельной), и технологические процессы. Именно энергоаудит покажет истинную картину происходящего в сфере потребления энергоресурсов.

Форма энергетического паспорта организации типовая и утверждается нормативно, однако заказчик вправе наравне с энергопаспортом попросить энергоаудитора представить выявленные сведения в форме энергетического баланса и в других подходящих по ситуации формах.

Согласно законодательству, проводить энергетический аудит вправе только компания, состоящая в одной из саморегулируемых организаций энергоаудиторов (такая система пришла на смену лицензированию деятельности в этой сфере и призвана гарантировать качество предоставляемой услуги). Энергетическое обследование должно включать и аудит договоров с поставщиками энергетических ресурсов, поскольку там есть резервы оптимизации.

Когда практика энергосервисных контрактов получит более широкое развитие в России, аудитор будет еще жестче отвечать за свои рекомендации.
Установка приборов учета. Как показывает практика, только сам факт мониторинга расхода энергии и затрат на нее дает снижение энергопотребления за счет поведенческих и психологических аспектов. Если же к учету расхода энергии добавить ее регулирование, эффект значительно увеличивается. Установка приборов учета не только технологическая мера, она также требует обучение персонала, а в ряде случаев и управленческой перестройки административных, бухгалтерских процессов. Кроме того, автоматизация в данном случае даст богатейший материал для анализа и выработке рекомендаций по снижению энергопотребления.

Таким образом, внедрение системы энергетического менеджмента на предприятии, выстроенной под его конкретные нужды и условия (в отличие от проведения отдельных организационных и/или технических мероприятий), позволит получить мультипликативный эффект, т.е. не просто решать сиюминутные задачи, а в дальнейшем получать оперативную и адекватную информацию от всех задействованных подразделений (по горизонтали) и уровней управления предприятием (по вертикали) на изменяющиеся внешние и внутренние условия.

Традиционный энергоменеджментЭффективный энергоменеджмент1

 

В то же время финансовые затраты на внедрение СЭМ обычно не столь высоки, как для реализации инженерно-технических мероприятий. Часто эксперты предлагают рассматривать эти вложенные средства не как расходы, а как инвестиции. Больше для успеха в данном случае востребованы другие – административные и интеллектуальные ресурсы, мотивация и организация процесса.

Целью внедрения СЭМ является повышение устойчивости организации (в том числе финансовой), улучшение ее конкурентных позиций как через снижение затрат, так и через повышение эффективности управления в целом, а именно:
• появление нового сектора управления организацией – управления потреблением энергии;
• вовлечение в этот процесс руководителей подразделений, традиционно не задействованных в решении энергетических задач организации;
• создание путем регламентов, стандартов и документированных процедур такой системы управления потреблением энергии и затратами в организации, которая обеспечит принятие оперативных управленческих решений в быстро меняющихся условиях.

 

[1] Деминг утверждал, что 98% возникающих в организации проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, и только 2% – ошибками исполнителей.